Clayton Christensen señala en The Innovator’s Dilemma que hay muchas buenas empresas que fracasan precisamente por hacer las cosas bien, porque a veces el mayor riesgo no está en hacer mal las cosas, sino en seguir perfeccionando un modelo que el mercado empieza a dejar atrás.
En mi caso, esa reflexión nace de mi propia experiencia.
Mi primera etapa profesional duró ocho años y transcurrió en una ingeniería de desarrollo de producto para los sectores de automoción, ferroviario y aeronáutico con mas de 200 trabajadores. Fue una etapa de enorme intensidad y aprendizaje, donde pude trabajar en la gestión de equipos y estar muy cerca de tecnologías punteras aplicadas a la fabricación de prototipos. La exigencia técnica, la velocidad y la capacidad de adaptación formaban parte del día a día.
Fue una escuela extraordinaria. Me permitió adquirir una visión muy práctica de cómo se transforma una idea en un producto real, cómo se coordinan perfiles técnicos distintos y cómo se trabaja bajo presión sin perder el foco en la calidad y en la ejecución.
Esa época terminó de forma abrupta. En el 2003 la empresa cerró arrastrada por una oleada de crisis en la automoción. Aunque lo viví desde la posición de trabajador, eso no minoró la crudeza de estos procesos cuando afectan de lleno al proyecto profesional, al equipo y a la confianza en la estabilidad de lo construido. Fue una experiencia dura, sí, pero me enseñó que incluso los proyectos más sólidos pueden verse superados por cambios de contexto que no controlan, y que entender el mercado a tiempo no es un lujo estratégico: es una necesidad.
Inmediatamente me incorporé a la empresa familiar especializada en matricería para estampación de chapa en automoción, un paso natural en lo personal pero nada sencillo en lo profesional ya que fue en un momento especialmente complejo, marcado por un cambio generacional forzado por una enfermedad grave y una crisis de producto en el mercado vinculado a la matricería. Fue, en muchos sentidos, una tormenta perfecta. No había espacio para la comodidad ni para decisiones teóricas: tocaba entender muy rápido qué estaba cambiando y cómo adaptarse sin perder el rumbo. La gran ventaja es que heredamos un equipo fantastico de gente experta en la mecánica de precisión, pequeño pero muy agil y con mentalidad abierta, y una situación financiera saneada que permitia hacer inversiones.
Aquella etapa me dio otra clase de aprendizaje. La matricería seguía siendo un mundo de gran valor técnico, precisión y especialización, pero el mercado empezaba a mostrar señales claras de transformación. Y ahí apareció una lección de fondo que después he vuelto a reconocer varias veces en mi vida profesional: dominar muy bien una actividad no garantiza que esa actividad vaya a seguir ocupando el mismo lugar de valor en el mercado.
La Gran apuesta
De esta lectura nació el primer viraje importante en el 2005. El paso de la matricería a los útiles de control dimensional, checking fictures o maquetas de control para automoción.
Ese movimiento tenía lógica industrial. Los útiles de control exigían conocimiento técnico, capacidad de diseño, precisión, estandarización y una comprensión profunda de los procesos de validación y aseguramiento de calidad. Durante años trabajé muy cerca de ese entorno, participando en proyectos exigentes, con altos estándares técnicos, plazos ajustados y la necesidad constante de asegurar repetibilidad, fiabilidad y robustez.
Esta etapa reforzó una convicción que con el tiempo se volvió central en mi recorrido: la calidad industrial no es solo una cuestión de inspección, sino una disciplina que conecta producto, proceso, organización y capacidad de decisión.
Con el paso del tiempo, otra vez, el mercado volvió a moverse. Conseguimos montar un equipo excelente y de alto rendimiento formado por mas de 50 profesionales, con unas instalaciones y maquinaria, que aunque no era de ultima tecnología, obteníamos un resultado excepcional y muy valorado por los clientes. Diversificados geográficamente y con multitud de clientes, pero ahí apareció de nuevo el dilema del innovador que mencionaba Christensen. Lo natural era seguir mejorando lo que ya conocíamos: más precisión, más capacidad, más complejidad, incluso nuevas posibilidades apoyadas en sensórica, automatización o visión artificial. Pero cada vez resultaba más evidente que el valor empezaba a desplazarse hacia otra capa. El reto ya no estaba solo en el medio físico de control, sino en la forma en que las empresas registran, gestionan, trazan y utilizan la información de calidad.
El siguiente gran viraje: pasar de los útiles de control dimensional al software QMS.
Cuando lo decidí en 2014, no lo entendí como una ruptura, sino como una evolución coherente en mi forma de entender la industria y la calidad, primero desde la dimensión física del control, y después desde la dimensión operativa, transversal y digital de la calidad. El foco ya no estaba en verificar una pieza o un conjunto, sino en gestionar defectologías, no conformidades, trazabilidad, seguimiento y mejora continua de forma más estructurada y útil para el negocio.
Y en 2023 es donde veo una de las grandes palancas del futuro industrial. Creo firmemente que la gestión de la calidad y los datos que genera van a ganar todavía más relevancia con la incorporación de la IA y el desarrollo de los gemelos digitales en la industria.
Se pueden automatizar análisis, simular procesos, ajustar parámetros y optimizar recetas de fabricación, pero alguien tiene que decir si ese camino es realmente correcto, y ese “alguien” no será una opinión: serán los datos.
Estos datos de calidad serán el juez que confirme si las decisiones tomadas, los parámetros definidos o la receta aplicada están llevando de verdad hacia una fabricación más robusta, estable y cercana al objetivo de cero defectos.
Por eso creo que la calidad va a dejar de ser vista solo como una capa de control o cumplimiento, para convertirse cada vez más en validación inteligente del sistema industrial. No solo servirá para detectar lo que falla, sino para confirmar qué funciona, qué debe mantenerse, qué debe corregirse y qué decisiones merecen escalarse con confianza.
Nada de lo vivido ocurrió de un día para otro. Fue un proceso de observación, aprendizaje, prueba, ajuste y constancia, aunque también estuvo atravesado por golpes de mala suerte, decisiones poco acertadas, giros inesperados del mercado, una pandemia que nadie vio venir y el desgaste inevitable que el paso del tiempo deja en los equipos. Pero precisamente ahí estuvo la clave: no en esquivar las dificultades, sino en saber leerlas a tiempo. Lo cómodo hubiera sido seguir mejorando lo conocido; lo importante fue entender a tiempo que el futuro estaba en otro sitio.
Mirando atrás, veo una evolución construida en varias etapas muy distintas: la ingeniería de desarrollo de producto, la matricería, los útiles de control dimensional y el software QMS. Diferentes contextos, diferentes desafíos y una misma línea de fondo: leer el cambio antes de que sea demasiado tarde y tener la constancia de construir en esa dirección.
Estoy convencido que, en la industria, la ventaja competitiva no reside solo en hacer bien las cosas, sino en entender antes que otros qué cosas van a importar más mañana.
Contenido escrito por:
Xavier Conesa Foix, CGO de Kapture.io QMS
Con más de 30 años dedicados a la mejora de la calidad industrial, Xavier combina experiencia técnica y visión estratégica para transformar el control de calidad y la gestión de incidencias en planta.
