Clayton Christensen souligne dansThe Innovator’s Dilemma qu’un grand nombre de bonnes entreprises échouent précisément parce qu’elles font les choses correctement, car parfois le plus grand risque n’est pas de faire les choses mal, mais de continuer à perfectionner un modèle que le marché commence à laisser derrière lui.
Dans mon cas, cette réflexion découle de ma propre expérience.
Ma première étape professionnelle a duré huit ans et s’est déroulée dans une société d’ingénierie de développement de produitspour les secteursautomobile, ferroviaire et aéronautique, comptant plus de 200 employés. Ce fut une période de grande intensité et d’apprentissage, où j’ai pu travailler à la gestion d’équipes et être très proche des technologies de pointe appliquées à la fabrication de prototypes. Les exigences techniques, la rapidité et la capacité d’adaptation faisaient partie du quotidien.
C’était une école extraordinaire. Elle m’a donné un aperçu très pratique de la manière de transformer une idée en un produit réel, de coordonner différents profils techniques et de travailler sous pression sans perdre de vue la qualité et l’exécution.
Cette époque a pris fin brutalement. En 2003, l’entreprise a fermé ses portes, entraînée par une vague de crise dans l’industrie automobile. Bien que je l’aie vécu en tant que travailleur, cela n’a pas diminué la dureté de ces processus lorsqu’ils affectent pleinement le projet professionnel, l’équipe et la confiance dans la stabilité de ce qui a été construit. Ce fut une expérience difficile, certes, mais elle m’a appris que même les projets les plus solides peuvent être dépassés par des changements contextuels qu’ils ne contrôlent pas, et que comprendre le marché à temps n’est pas un luxe stratégique : c’est une nécessité.
J’ai immédiatement rejoint l’entreprise familiale spécialisée dans l’ outillage pour l’emboutissage de tôles automobiles, une étape naturelle sur le plan personnel mais qui n’a pas été facile sur le plan professionnel, car elle s’est déroulée à un moment particulièrement complexe, marqué par unchangement de génération contraint par une maladie graveet unecrise des produitssur le marché de l’outillage. À bien des égards, il s’agissait d’une tempête parfaite. Il n’y avait pas de place pour le confort ou les décisions théoriques : nous devions comprendre très rapidement ce qui changeait et comment nous adapter sans perdre le nord. Le grand avantage est que nous avons hérité d’une équipe fantastique de personnes expertes en mécanique de précision, petite mais très agile et ouverte d’esprit, et d’une situation financière saine qui nous a permis de faire des investissements.
Cette étape m’a donné un autre type d’apprentissage. L’outillageétait encore un monde de grande valeur technique, de précision et de spécialisation, mais le marché commençait à montrer des signes évidents de changement. Et il y avait une leçon de base que j’ai reconnue à plusieurs reprises dans ma vie professionnelle : une très bonne maîtrise d’une activité ne garantit pas qu’elle continuera à occuper la même place de valeur sur le marché.
Le grand pari
Cette lecture a conduit au premier changement majeur en 2005. Le passage de l’outillageauxmoyens de contrôle dimensionnel, aux moyens de contrôle ou aux modèles de contrôle pour l’industrie automobile.
Ce mouvement avait une logique industrielle. Les moyens de contrôle exigeaient des connaissances techniques, des compétences en matière de conception, de la précision, de la normalisation et une compréhension approfondie des processus de validation et d’assurance qualité. Pendant des années, j’ai travaillé très près de cet environnement, participant à des projets exigeants, avec des normes techniques élevées, des délais serrés et la nécessité constante de garantir la répétabilité, la fiabilité et la robustesse.
Cette étape a renforcé une conviction qui, au fil du temps, est devenue centrale dans mon parcours : la qualité industrielle n’est pas seulement une question d’inspection, mais une discipline qui relie le produit, le processus, l’organisation et la prise de décision.
Au fil du temps, le marché a recommencé à bouger. Nous avons réussi à mettre en place une excellente équipe performante de plus de 50 professionnels, avec des installations et des machines qui, bien que n’étant pas à la pointe de la technologie, nous ont permis d’obtenir des résultats exceptionnels très appréciés par nos clients. Diversifiée géographiquement et avec une multitude de clients, mais là encore le dilemme de l’innovateur évoqué par Christensen est apparu. La chose naturelle à faire était de continuer à améliorer ce que nous savions déjà : plus de précision, plus de capacité, plus de complexité, voire de nouvelles possibilités soutenues par la technologie des capteurs, l’automatisation ou la vision artificielle. Mais il est devenu de plus en plus évident que la valeur commençait à se déplacer vers une autre couche. Le défi ne se situait plus seulement dans l’environnement de contrôle physique, mais aussi dans la manière dont les entreprises enregistrent, gèrent, tracent et utilisent les informations relatives à la qualité.
Le prochain grand changement : des moyens de contrôle dimensionnel aux logiciels de gestion de la qualité.
Lorsque j’ai pris ma décision en 2014, je ne l’ai pas perçue comme une rupture, mais comme une évolution cohérente de ma compréhension de l’industrie et de la qualité, d’abord à partir de la dimension physique du contrôle, puis à partir de la dimension opérationnelle, transversale et numérique de la qualité. L’accent n’était plus mis sur la vérification d’une pièce ou d’un assemblage, mais sur la gestion des défectuosités, des non-conformités, de la traçabilité, du suivi et de l’amélioration continue d’une manière plus structurée et plus utile pour l’entreprise.
Et c’est en 2023 que j’entrevois l’un des grands leviers de l’avenir industriel. Je crois fermement que lagestion de la qualité et les données qu’elle génèregagneront encore en pertinence avec l’intégration de l’IAet le développement desjumeaux numériques dans l’industrie.
Vous pouvez automatiser les analyses, simuler les processus, ajuster les paramètres et optimiser les recettes de fabrication, mais quelqu’un doit dire si cette voie est vraiment la bonne, et ce « quelqu’un » ne sera pas une opinion : ce seront les données.
Ces données de qualité permettront de juger si les décisions prises, les paramètres définis ou la recette appliquée conduisent effectivement à une fabrication plus robuste, plus stable et proche de zéro défaut.
C’est pourquoi je pense que la qualité ne sera plus considérée comme une simple couche de contrôle ou de conformité, mais qu’elle deviendra de plus en plus une validation intelligente du système industriel. Elle servira non seulement à détecter ce qui ne va pas, mais aussi à confirmer ce qui fonctionne, ce qui doit être maintenu, ce qui doit être corrigé et les décisions qui méritent d’être portées à l’échelon supérieur en toute confiance.
Rien de ce que nous avons vécu ne s’est produit du jour au lendemain. C’est un processus d’observation, d’apprentissage, de test, d’ajustement et de persévérance, même s’il a aussi été marqué par des coups de malchance, des décisions malavisées, des retournements de marché inattendus, une pandémie que personne n’a vu venir et l’usure inévitable que le temps laisse sur les équipes. Mais c’est précisément là que se trouve la clé : non pas dans l’esquive des difficultés, mais dans le fait de savoir les lire à temps. Le plus confortable aurait été de continuer à améliorer ce que l’on savait ; l’important était de comprendre à temps que l’avenir était ailleurs.
Avec le recul, je constate que l’évolution s’est faite en plusieurs étapes très distinctes : l’ingénierie du développement des produits, l’outillage, les moyens de contrôle dimensionnelet leslogiciels de gestion de la qualité. Des contextes différents, des défis différents et la même ligne de fond : lire le changement avant qu’il ne soit trop tard et avoir la constance de construire dans cette direction.
Je suis convaincu que, dans l’industrie, l’avantage concurrentiel ne réside pas seulement dans le fait de bien faire les choses, mais aussi de comprendre avant les autres ce qui comptera le plus demain.
Contenu rédigé par :
Xavier Conesa Foix, directeur général de Kapture.io QMS
Avec plus de 30 ans consacrés à l’amélioration de la qualité industrielle, Xavier combine expertise technique et vision stratégique pour transformer le contrôle de la qualité et la gestion des incidents dans l’atelier.
