Lorsque l’on évoque la préparation de l’année 2027, on pense facilement aux budgets, aux objectifs commerciaux, aux nouveaux investissements ou aux projets qui débuteront après les vacances de Noël. En matière de qualité, le principe est similaire : des idées émergent, telles que la numérisation des processus, l’amélioration de la traçabilité, la réduction des tâches manuelles ou l’accès à davantage d’informations pour la prise de décision.
Le problème, c’est que janvier arrive vite. Et quand il arrive, bon nombre de ces idées ne sont encore que cela : des idées. Nous savons que certains processus pourraient être optimisés, nous savons que certaines tâches prennent trop de temps et nous avons probablement un fichier Excel que personne n’ose trop modifier, car une seule personne comprend vraiment comment il fonctionne. Mais entre la production, les audits, les incidents et le travail quotidien, les améliorations importantes peuvent passer des mois à attendre leur heure.
C’est pourquoi la question à se poser pour ces derniers mois de l’année ne devrait peut-être pas être « Que allons-nous mettre en place en 2027 ? », mais une question antérieure :
En quoi souhaitons-nous nous améliorer d’ici 2027 ?
Attendre janvier est également un choix
Il n’est pas nécessaire de transformer septembre en janvier ni de commencer dès maintenant tous les projets prévus pour l’année prochaine. En effet, ce serait probablement une erreur. Ce que nous pouvons faire, en revanche, c’est profiter de ces mois pour prendre un peu de recul et examiner notre façon de travailler.
Car les problèmes de qualité ne se présentent pas toujours comme des problèmes majeurs. Souvent, ils se présentent sous la forme de petites tâches que l’on a fini par considérer comme normales : télécharger des informations pour préparer un rapport, rechercher la dernière version d’un document, copier des données d’un registre à un autre, suivre par e-mail l’état d’avancement d’un incident ou demander à quelqu’un où se trouvent certaines informations.
Pris isolément, rien de tout cela ne semble particulièrement grave. La production se poursuit, les audits sont préparés et le travail finit par être livré. C’est précisément pour cette raison qu’il est si facile de composer avec ces inefficacités pendant des années. Le problème apparaît lorsque l’on additionne toutes ces inefficacités.
Combien d’heures l’équipe consacre-t-elle à la collecte d’informations qui existent déjà ? Combien de temps faut-il pour qu’un écart soit signalé, depuis qu’il se produit jusqu’à ce qu’il parvienne à la personne chargée d’intervenir ? Combien de processus dépendent encore du fait que quelqu’un se souvienne d’envoyer un e-mail, de mettre à jour un tableau ou d’avertir le responsable suivant ? Si nous souhaitons améliorer quelque chose en 2027, c’est le moment idéal pour commencer par là. Non pas en cherchant déjà une solution, mais en comprenant mieux le problème.
Quels processus de qualité freinent actuellement votre équipe ?
Il existe une différence importante entre un processus qui fonctionne et un processus qui fonctionne bien. Un contrôle peut être effectué sur papier depuis des années et remplir parfaitement sa fonction. Une feuille Excel peut contenir toutes les informations nécessaires à la gestion de certains indicateurs. Même une chaîne d’e-mails peut servir à signaler un incident et à faire en sorte qu’il soit finalement résolu. La question est de savoir combien d’efforts il faut pour que tout cela fonctionne.
Prenons, par exemple, un contrôle effectué en usine. L’opérateur remplit le registre, quelqu’un recueille ensuite ces informations et, au moment de les analyser, une autre personne les saisit ou les regroupe dans un document distinct. Les données existent dès le départ, mais l’entreprise met des heures, des jours, voire des semaines à les transformer en informations réellement exploitables.
Il en va de même pour la documentation. Le problème ne réside pas toujours dans l’absence de procédures, d’instructions ou d’enregistrements. Parfois, c’est justement le contraire : il existe tellement de fichiers, de versions et d’emplacements que déterminer quel est le bon document fait partie intégrante du travail.
Et puis, il y a la traçabilité. Tant que tout fonctionne correctement, retracer l’historique d’un processus peut sembler sans grande importance. La difficulté apparaît lorsqu’un écart survient et que nous devons répondre à des questions précises : que s’est-il passé, quand, dans quel lot, dans quelles conditions, qui a effectué le contrôle et quelles mesures ont été prises par la suite ? C’est à ce moment-là que nous découvrons si nous disposons réellement d’informations ou si nous n’avons que des données dispersées à divers endroits.
Ce genre de situations est intéressant car il permet d’identifier où se trouve une réelle opportunité d’amélioration. Non pas parce que l’utilisation d’Excel, du papier ou des e-mails soit nécessairement une mauvaise chose, mais parce qu’il arrive un moment où le maintien de certains processus de cette manière coûte plus cher qu’il n’y paraît.
Tout ne doit pas nécessairement être numérisé en même temps
Lorsqu’une entreprise commence à identifier ces situations, une tendance inverse peut se manifester. Vouloir tout régler. Gestion documentaire, audits, contrôles, non-conformités, actions correctives, indicateurs, outils de mesure, traçabilité… La liste peut s’allonger très rapidement. Mais la numérisation de dix processus mal définis ne nous rapproche pas nécessairement d’un fonctionnement numérique.
Dans de nombreux cas, le mieux est de commencer par identifier un processus précis pour lequel l’effort fourni est manifestement disproportionné par rapport au résultat. Il s’agit d’un processus qui revient souvent, prend du temps, génère des erreurs ou rend difficile l’obtention d’informations lorsque celles-ci sont nécessaires.
Il peut s’agir d’une liste de contrôle qui circule encore sur papier. Il peut s’agir d’un ensemble de documents difficiles à gérer. Il peut s’agir de la gestion d’une non-conformité qui nécessite l’envoi de plusieurs e-mails avant d’être clôturée. Ou encore, il peut s’agir d’un indicateur dont l’analyse nécessite plusieurs heures de travail sur Excel à la fin de chaque mois.
La conversation prend alors une autre tournure. Il n’est plus question de « numériser la qualité », une expression suffisamment vague pour signifier à peu près n’importe quoi. Il s’agit désormais de résoudre un problème concret. Et cela permet de commencer modestement sans pour autant voir petit.
Si nous parvenons à améliorer un processus, nous pouvons mesurer ce qui a changé, observer la réaction de l’équipe et déterminer ce qu’il faudrait faire différemment avant de passer au suivant. Une première amélioration bien menée peut apporter bien plus d’enseignements que de tenter de transformer d’un seul coup l’ensemble du système de gestion.
De « nous voulons passer au numérique » à un projet réellement réalisable
Certains objectifs semblent pertinents lors d’une réunion, mais sont difficiles à mettre en œuvre sur le terrain. « Nous voulons améliorer la traçabilité. », « Nous devons réduire la consommation de papier. », « Nous devons numériser la gestion de la qualité. ».
Nous sommes sans doute tous d’accord là-dessus. Le problème se pose lorsque quelqu’un demande : « Que faisons-nous lundi ? »
C’est là qu’une intention doit se transformer en projet. Si le problème réside dans les non-conformités, l’objectif n’est peut-être pas simplement de les « numériser », mais de faire en sorte qu’un écart soit automatiquement signalé au responsable compétent, que son statut puisse être suivi et que les actions menées soient consignées.
Si le problème réside au niveau des contrôles en usine, l’objectif pourrait être que les résultats soient enregistrés directement là où ils sont générés et puissent être consultés sans avoir à attendre que quelqu’un procède ultérieurement à la consolidation des données.
Et si le problème est d’ordre documentaire, l’essentiel n’est peut-être pas de « mettre les documents en ligne sur le cloud », mais de faire en sorte que chacun sache quelle est la version en vigueur et que les modifications soient correctement suivies. La différence peut sembler minime, mais elle change complètement la donne.
Lorsque nous savons ce que nous souhaitons améliorer, nous pouvons alors décider s’il est nécessaire de modifier une procédure, de réorganiser les responsabilités, de former l’équipe ou d’intégrer une technologie. Si nous commençons par l’outil, nous courons le risque d’adapter le problème à la solution que nous venons d’acquérir. La technologie devrait intervenir après la question, et non avant.
Que faut-il avoir à l’esprit avant d’entamer l’année 2027 ?
Peut-être que l’objectif pour ces derniers mois de l’année ne doit pas nécessairement être de mener à bien une transformation. Il peut s’agir simplement d’aborder le mois de janvier avec une vision bien plus claire de notre situation.
Quels sont les processus qui nous font perdre le plus de temps ? Dans quels domaines continuons-nous à trop dépendre des tâches manuelles ? Quelles sont les informations difficiles à retrouver ? Quels sont les problèmes qui reviennent sans cesse ? Et lequel d’entre eux serait judicieux de traiter en premier ? Répondre à ces questions, c’est déjà un pas en avant.
Cela permet également de dialoguer avec les personnes les plus proches du processus. Depuis un bureau, ce qu’il faudrait numériser en priorité peut sembler évident ; depuis l’usine, la réponse peut être tout à fait différente. Celui qui effectue un contrôle quotidien connaît probablement des points de friction qui n’apparaissent jamais dans une procédure.
Et il y a un autre point important : savoir par où commencer.
Si nous souhaitons réduire le temps nécessaire au traitement d’un incident, il convient de savoir combien de temps cela nous prend aujourd’hui. Si nous souhaitons alléger la charge administrative, nous devons savoir quelles tâches nous effectuons. Si nous souhaitons améliorer la traçabilité, nous devons d’abord identifier quelles informations nous sommes actuellement en mesure de reconstituer et lesquelles se perdent en cours de route. Sinon, nous risquons de terminer l’année 2027 avec davantage de technologies sans pour autant savoir si nous travaillons réellement mieux.
L’année 2027 ne commence pas en janvier
Nous ne savons pas quels imprévus une usine connaîtra l’année prochaine, quelles seront les exigences d’un nouveau client ou quel projet finira par devenir prioritaire. Planifier ne signifie pas essayer de deviner tout cela. Cela signifie être mieux préparé.
Il nous reste encore plusieurs mois pour observer notre façon de travailler, identifier les principaux points de friction et décider de ce qui mérite notre attention. Non pas pour nous précipiter à l’achat d’un outil ni pour numériser juste pour le plaisir de numériser, mais pour distinguer les problèmes importants des petits désagréments avec lesquels nous pouvons continuer à composer.
Peut-être découvrirons-nous par la suite que nous avons besoin d’un logiciel de gestion de la qualité. Peut-être qu’une amélioration pourra être apportée simplement en modifiant notre façon de travailler. Et peut-être trouverons-nous un petit processus dont la numérisation pourrait constituer la première étape d’un projet bien plus vaste. Cela viendra plus tard.
Pour l’instant, la question peut être bien plus simple :
Si, en décembre 2027, nous faisons le bilan et constatons que notre gestion de la qualité s’est réellement améliorée cette année, qu’aurait-il fallu changer ? La réponse est sans doute un bon point de départ.
Contenu rédigé par :
Jordi Blanco Corrales, cofondateur et chef de produit chez Kapture.io QMS
Fort de plus de 20 ans d’expérience dans le domaine de la qualité industrielle, Jordi Blanco a accompagné l’évolution d’un secteur marqué par l’amélioration continue, la numérisation et des exigences toujours plus élevées. Sa vision allie connaissances opérationnelles, compréhension du marché et technologie afin d’aider les organisations à prendre de meilleures décisions et à renforcer leur compétitivité.
